Por que a enorme aposta do WalMart no e-commerce brasileiro será decisiva para o futuro
das compras online no país – e para a sobrevivência da maior varejista do mundo
A Importância do WalMart brasileiro no varejo global. As cabeças que comandam o comércio eletrônico do WalMart pelo mundo se reuniram na sede da empresa em San Bruno, na Califórnia, para um “encontro estratégico de liderança”, em outubro.
Cerca de 60 executivos de primeiro escalão se sentaram às mesas espalhadas por um amplo salão, entre eles o CEO do Walmart.com nos Estados Unidos, Joel Anderson, o presidente mundial do Walmart.com, Neil Ashe, e todos os vice-presidentes globais que se reportam diretamente a ele. Ashe pegou o microfone primeiro. Deu as boas-vindas, explicou o propósito daquele encontro de dois dias, agradeceu a todos e chamou à frente os escolhidos para abrir os trabalhos. Nesse ponto, o projetor atrás dele foi ligado e mostrou uma frase – “Learning with Brazil”.
A delegação canarinho, com três jovens executivos, falou por mais de três horas. O pano de fundo foi a mudança que o Walmart.com vive no Brasil.
A empresa, que tinha começado o ano com 386, já contava quase 900 funcionários (duas contratações por dia útil, mais ou menos). Havia acabado de construir um centro de distribuição e se preparava para erguer mais dois em 2014. E, talvez, o mais impressionante: em um ano, o número de itens que vende iria passar de 60 mil para 3 milhões. Além disso, o time brasileiro tinha acabado de colocar no ar um site novinho, feito do zero em apenas quatro meses, um recorde para a companhia. Por isso, apesar de certo frio na barriga, o presidente do Walmart.com no Brasil, Flávio Dias, sabia que tinha uma boa história para contar.
US$ 470 bi é o faturamento global do Walmart, a segunda maior empresa do mundo em vendas.
Ele mostrou os primeiros resultados da nova página. A ideia de abrir mão da barra lateral esquerda – que listava categorias de produtos – e a nova tecnologia por trás da pesquisa de itens fez dobrar a parcela de buscas que viravam compras. O tempo para uma página ser carregada caiu para um terço. Tudo isso escorado em vendas. O faturamento de 2013 iria superar em 60% o de 2012, enquanto o setor cresceria 25% no Brasil. “No final do encontro, o presidente destacou nossa história como ponto alto do evento”, diz Flávio.
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Se ele estava entregando grandes números, era porque os americanos também tinham feito uma grande aposta no Brasil. A história começou em 2007, quando o executivo, aos 29 anos, foi contratado para criar um e-commerce local para a maior varejista do planeta – o Walmart tem 2,2 milhões de funcionários e vendas de US$ 470 bilhões ao ano. Flávio foi entrevistado por um vice-presidente que colocou uma folha em branco em cima da mesa e foi claro: “Isso é o que a gente tem de comércio eletrônico no Brasil hoje”. O gigante estava atrasado. Os concorrentes colocavam fichas nas operações online no país fazia tempo – o próprio Flávio dirigia essa divisão no Magazine Luiza, com cerca de 200 pessoas. “Preciso da sua ajuda para escrever uma história nessa folha”, disse o americano.
Dinheiro não é problema
“Peguei o papel e comecei a rabiscar. Desenhei como imaginava a estrutura, as coisas importantes que a gente tinha de ter para jogar para ganhar”, afirma Flávio. “E perguntei: você quer que o e-commerce do Walmart seja mais uma loja da rede? Ou você enxerga que a gente está construindo um business totalmente novo, um negócio gigante dentro da empresa? Se for a primeira opção, estou fora”, disse.
A promessa foi jogar para ganhar – e não foi só promessa. Naquela ocasião, eles aprovaram um business case agressivo, para construir algo grande e rápido. E, nos primeiros dois anos, o plano foi triplicado. Nos dois anos seguintes, triplicou de novo. “Eu ainda guardo aquele projeto original”, diz Flávio, rindo para si. “Mas todo ano a gente crescia o dobro ou o triplo do mercado e o plano mudava”, afirma.
A grande aposta, porém, aconteceu há um ano e meio, quando os mandachuvas do Walmart.com escolheram quatro países – entre os dez onde têm operações – como estratégicos: EUA, Inglaterra, China e Brasil. “Agora, nossa divisão é tratada com a mesma importância do varejo físico dos EUA, tem o mesmo poder de investimento e de decisão no conselho”, diz Fernando Madeira, presidente do Walmart.com na América Latina –, que estava na apresentação em San Bruno, junto de Flávio e de Marco Moreira, chefe de tecnologia.
Tornar o Brasil prioridade teve impactos bem concretos. O Walmart.com ganhou sede própria, separada do Walmart, num prédio de alto padrão em Alphaville (SP). São cinco andares – logo serão seis – bem decorados, informais, com cara de pontocom. Os americanos também assinaram cheques para contratar 200 nerds de alto gabarito em tecnologia. “Hoje, exportamos linhas de código para os EUA”, diz Flávio. Executivos de peso vieram completar o time – Maria Fernanda Meza, ex-gestora global da Havaianas, e Luiz Pimentel, ex-Telefônica. Ainda foram aprovados quatro centros de distribuição do tipo “estado da arte” – dois para 2014. O valor do investimento não é público, mas Flávio dá uma boa medida. “É muito dinheiro. Basicamente, a liderança lá de fora perguntou: do que vocês precisam para ser o e-commerce número 1 no Brasil?”
R$ 100 milhões era a meta de venda da Black Friday. Foi batida por volta das 19h da sexta-feira.
“Separá-lo do físico permite que o online cresca mais rápido”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria GS&MD. O Walmart chegou ao Brasil há quase 20 anos, patinou para acertar o gosto do consumidor e só ganhou escala na década passada, ao comprar as redes Bom Preço e Sonai – e ainda trabalha na integração desse grupo. Por isso o especialista vê como positivo deixar o online correr na frente.
Mas o clima de dinheiro-não-é-problema também fez surgir dúvidas no mercado. Para outro especialista no setor, os custos da empreitada seriam muito maiores do que a margem do varejo online permite. “Ter uma operação online separada tem um custo elevadíssimo. Seria muito mais interessante se não houvesse divisão entre pontocom e rede física”, ele diz.
As margens são mesmo ingratas no e-commerce. “O setor sofre com prejuízos. Todo mundo dá frete grátis e parcelamento sem juros, mas a conta não fecha”, diz Pedro Guasti, diretor-geral do instituto E-bit e vice-presidente do Buscapé. Exemplos não faltam. A B2W, dona das marcas Submarino e Americanas.com, perdeu R$ 156 milhões nos três primeiros trimestres de 2013. O Compra Fácil, que estava entre os dez grandes do país, pediu recuperação judicial e deve mais de R$ 600 milhões. A Netshoes prevê atingir o primeiro lucro em 2014, mas graças à Copa do Mundo. “Acredito que [o Walmart.com] também não seja uma operação lucrativa. Mas é estratégica. Para eles, perder algum dinheiro talvez faça parte do planejamento”, diz Guasti.
Ele tem razão. Mais que estratégica, a aposta pode ser questão de sobrevivência. Não é novidade que as lojas online brasileiras temem uma eventual chegada da Amazon ao país. Mas, para o Walmart.com, a briga é ainda maior. “O Walmart [físico] vê a Amazon como sua principal ameaça para o futuro. Na última NRF [principal evento varejista do mundo], analistas de mercado afirmaram que a Amazon ultrapassará o Walmart em faturamento em 2024. A Amazon está engolindo os varejos físicos nos EUA”, diz Guasti. “Não está em jogo o futuro do pontocom, mas o futuro do varejo.”
Roupas, livros e comida
A Amazon lidera a corrida para um futuro onde e-commerce e varejo físico perderão as fronteiras que os separam. Ela começou “pura”, só online, mas agora coloca quiosques de venda em lojas físicas e constrói drive-thrus para a compra ser retirada pessoalmente. Mais importante: é o que se tem de melhor em experiência de compra nos EUA. Criou o one-click-buy, que elimina aquelas telas chatas com campos para preencher, o same day delivery (entrega no mesmo dia), lançou seu próprio tablet (o Kindle), já entrega comida fresca em algumas cidades e estuda até enviar compras com drones, aqueles mini-helicópteros que voam sozinhos.
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Há tempos a Amazon ensaia uma vinda para o Brasil. Por ora, o que se sabe é que há vagas em aberto na empresa aparentemente dirigidas ao país. Também existem boatos de mercado, que já colocaram a Saraiva como possível alvo de uma aquisição. O WalMart sabe o quanto essa batalha será decisiva. “Para a sobrevivência, o crescimento e a permanência do WalMart global com o peso de hoje, o e-commerce passou a ser uma questão vital”, afirma Flávio.
55% das vendas pela internet no país são feitas pelos dez maiores sites do setor
É por isso que o Walmart.com vai multiplicar por 50 o número de itens oferecidos aos brasileiros. Para dar esse salto, a varejista passou a vender, no fim do ano, produtos de terceiros – de outros sites, ou até de lojas físicas que sequer têm site. O formato, chamado marketplace, foi inventado pela própria Amazon – e sustenta seu crescimento anual de 20% a 30% desde o surgimento. Outros brasileiros, como o Submarino e o Extra.com, também estão adotando o modelo. “É um movimento para blindar o mercado de uma eventual entrada da Amazon”, diz Guasti.
“Há uma pressão de fazer isso rápido”, afirma Flávio. “Existe uma janela de oportunidade no Brasil e temos condições de dar esse salto antes de qualquer outro”. O Walmart conta com a experiência de seu marketplace na China e nos EUA, onde já usa o formato. Sabe cada erro e acerto nas operações de e-commerce do grupo, do Chile ao Japão. Tem poder de negociação e equipes em outros países para ajudar nas compras de produtos – na China, acaba de ser criado um grupo para trabalhar exclusivamente para a operação online brasileira. Tem uma marca conhecida e forte no nordeste do país, de onde virá boa parte dos futuros usuários de internet. Pode – e vai – usar sua rede global para trazer produtos importados, inclusive das centenas de marcas próprias que possui. Uma delas será a George, grife de roupas líder na Inglaterra e que vai ser vendida no site brasileiro.
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Opa. O Walmart.com vai entrar no negócio de moda? Sim, vai. Fernanda Meza, a executiva que cuidava da Havaianas, será responsável por desenvolver essa categoria. Vai entrar no negócio de livros, também, por meio de parceria com algum grande desse setor, a ser anunciada em breve. Estuda ainda a possibilidade do supermercado online e deve incluir novas funcionalidades para turbinar a experiência de compra, como permitir a mudança do local de entrega e a possibilidade de incluir mais itens num pedido já fechado.
Loja de bolso
As compras online feitas pelo celular ganham relevância no país: foram de 1,6% para 3,6% do total, entre junho de 2012 e o mesmo mês de 2013
O CEO gente fina
São evoluções que podem tirar o Brasil daquilo que os próprios executivos do Walmart definem como “infância” do e-commerce. “O comércio eletrônico está na era do dial-up”, diz Madeira. “A experiência do consumidor é ruim, ele não sabe onde está o produto, não sabe como comparar o preço”, diz. “E sofre com uma grande mesmice: mesmos produtos, mesmos preços, mesmo atendimento em qualquer site.”
Ao tentar criar algo novo, o Walmart também quer virar uma solução para os problemas de saúde do setor. Para Flávio, a varejista pode se tornar uma espécie de consolidador do mercado. “Eu poderia ser o canal para tornar esse cara [os sites médios, que mais sofrem com prejuízos] viável. [Se ele integrar o marketplace] não vai precisar gastar com propaganda e vai contar com a tecnologia e a malha logística que estamos construindo”, diz.
Primeiro, ele precisa ganhar a dianteira. Hoje, o Walmart.com está embolado na briga entre os dez grandes e-commerces do país, que detêm 55% do mercado, calculado em R$ 28 bilhões em 2013. Ou seja, precisa continuar acelerando. Até porque todo aquele investimento estava atrelado a metas, e a meta agora é quintuplicar o faturamento em três anos.
No comando, está um CEO de 36 anos e raciocínio rápido. Flávio, no colégio, era aquele cara que ia bem em todas as disciplinas. Aos 24 anos, já se sentava em reuniões de conselho da Philips na Holanda, como representante de vendas online na América Latina. Mas não perdeu o espírito jovem. Em sua mesa, entre planilhas e prêmios corporativos, tem uma arminha Nerf, que atira dardos de espuma, para guerrinhas no escritório. Também não veste a máscara do CEO sabe-tudo. “Não tenho vergonha nenhuma de assumir que não sei um monte de coisas. Eu tomo decisões erradas, mas tomo decisões”, diz. O futuro da maior varejista do mundo, em alguma medida, depende delas.
