A Estratégia da Amazon abalou o varejo, mas o CEO Jeff Bezos – que comprou o The Washington Post por $250 milhões de dólares – insiste que é ainda o “The Day 1“. O que virá a seguir? A busca incessante por produtos mais baratos e serviço de entrega rápida torna a competição ainda mais ofegante
Texto original de J.J. MCCORVEY, da FAST COMPANY com tradução de TAILA OSÉAS
A Primeira coisa que você observa sobre o Jeff Bezos é como ele caminha pela sala. Uma figura surpreendente, vestindo calça jeans e um terno risca de giz azul com botões abertos, Bezos escancara a porta com um assobio estridente e comanda instantaneamente o espaço com a sua voz explosiva, de forma voraz e um olhar seguro e confiante. “Como você está?” ele pergunta de uma maneira que isso pareça não só uma pergunta rotineira, mas sim um anúncio de altos decibéis.
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Cada uma das dezenas dos edifícios no campus da Amazon em Seattle é nomeada de acordo com um marco ocorrido na história da empresa —Wainwright, por exemplo, homenageia seu primeiro cliente. Bezos e eu nos encontramos em uma estrutura de seis andares conhecida como Day One North.
O nome significa muito mais do que o fato de que a Amazon, assim como todas as empresas do universo, foram abertas em uma certa data (neste caso, foi em 16 de Julho de 1995).
Não, o Day One é a ideia central motivadora para Bezos, que foi lembrando o público desde sua primeira carta aos acionistas em 1997, que estávamos somente no Day One, tanto no desenvolvimento da internet e de sua ambiciosa empresa de varejo.
Em uma recente atualização para os acionistas ele foi tão longe para afirmar, com o típico eu-sei-algo-que-você-não-sabe, que “o despertador ainda nem foi desligado.”
Então eu perguntei para Bezos: “O que exatamente faz o resto do Day One aparecer?” Ele parou pra pensar e então exclamou : “Nós ainda estamos dormindo para isso“.
Ele é um mentiroso.
Infográfico: O Game of Thrones do E-commerce
A tribo da grande guerreira Amazon está depois da Muralha. Os varejistas online se espalham pelos Sete Reinos. Cada casa com sua estratégia de Defesa (ou Ataque).
Os cidadãos que façam suas apostas: Ou você inova, ou morre.
A Amazon é uma empresa que nunca está dormindo. Na verdade, é um exército que luta com os olhos bem abertos – e vence – a batalha que ninguém pode mapear tão bem como o seu general.
Sim, é ainda a rainha cruel dos livros – especialmente depois da perda da Apple recentemente em um a ação de um livro de fixação de preços. Mas perto de duas décadas depois do “Day 1“, a gigante do comércio eletrônico evoluiu anos-luz após ter começado apenas como um vendedor ambulante de livros.
Mais de 209 milhões de clientes ativos confiam na Amazon para tudo, desde TVs de tela plana até comida de cachorro. Nos últimos cinco anos, o varejista tem arrebatado a sua competição mais sofisticada – a vendedora de sapatos Zappos e Quidsi, donas de sites como Diapers.com, Soap.com, Wag.com e BeautyBar.com.
Comprou ainda os sistemas Kiva Systems, fabricante de robôs, porque os robôs aceleram a velocidade com que a Amazon pode montar os pedidos dos clientes, às vezes 20 minutos antes do clique para comprar. As vendas anuais quadruplicaram em relação ao mesmo período com gritantes $61 bilhões.
Ao longo do caminho, aliás, a Amazon se tornou também a empresa mais confiável. Os consumidores votaram em um estudo recente (Harris Poll), usurpando o lugar anteriormente ocupado pela Apple.
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A Amazon tem feito muito mais do que se tornar um revendedor estelar. Ela reinventou, interrompeu, redefiniu e renovou o mercado global. No último ano, as vendas de e-commerce no mundo ultrapassaram $1 trilhão pela primeira vez; a Amazon respondeu por mais de 5% do volume.
Esta mudança, aparentemente inevitável reivindicou mudanças. Grandes varejistas como Circuit City e Best Buy suportaram o “assalto digital” da Amazon, enquanto shoppings como a Sears e a JCPenney também viraram depósito de vendas.
Os shoppings em geral, que uma vez pareceu oferecer alguma vantagem competitiva, dançaram.
O Street Advisors estima que 10% dos grandes centros comerciais dos países irão fechar na próxima década. Tornou-se dolorosamente clara a chance de vasculhar blusas em uma loja não ser suficiente para os compradores.
“Tem sido assim no varejo,” disse Kevin Sterneckert, um vice-presidente de pesquisa do Gartner que incide sobre tendências de compras, e quem estabelece uma estratégia que deve explodir a cabeça de nenhuma pessoa: “Se você não inovar e não conhecer quem são seus clientes, você se torna irrelevante.”
O crescente domínio da Amazon agora é menor sobre o que ela vende do que como ela vende. E que prenuncia uma segunda onda de mudança que irá devastar ainda mais os concorrentes e transformar o varejo novamente.
Não é apenas “1-Click Ordering ” no aplicativo mobile da Amazon, que é feito sob medida para compra em um clique, por impulso. Não é apenas o recurso “Subscribe & Save” , que permite que o cliente agendar reposições regulares essenciais como papel higiênico e desodorante.
Não é apenas o programa “Lockers“, no qual os armários de metal são instalados na 7-Elevens e Staples em cidades selecionadas, deixando os clientes de forma segura pegar seus pacotes de conveniência , em vez de arriscar com perdas ou roubos na hora da entrega.
AmazonFresh é um Cavalo de Troia. Não se trata apenas de ganhar em serviços de mercearia. Trata-se de dominar o mercado de entregas no mesmo dia.
Não, é tudo isso, além de algo mais primitivo: a velocidade. Bezos transformou a Amazon em um demônio veloz sem precedentes, que pode lhe oferecer o que você quiser. Certo. Agora. Para melhor entender o plano de jogo agressivo da Amazon – e suas verdadeiras ambições – você precisa começar com a Amazon Prime, $79 dólares por ano, o programa de entrega do segundo dia da empresa.
“Eu acho que a Amazon Prime é o melhor negócio na história do shopping“, Bezos me disse, lembrando que o serviço agora inclui frete grátis em mais de 15 millhões de itens, antes apenas 1 milhão quando foi lançado em 2005. Os primeiros membros também terão acesso a mais de 40 mil programas de streaming Instant Video e 300 mil livros gratuitos dos proprietários do Kindle. Por mais irritante que poderia ser a Netflix, que não é vista como um ataque a esse tipo de negócio.
Em vez disso, Bezos está disposto a perder dinheiro na entrega de serviços em troca de lealdade. Esses 10 milhões de membros da Prime (acima de 5 milhões há dois anos, de acordo com a Morningstar) são praticamente viciados em usar a Amazon.
O membro médio da Prime gasta uma espantosa quantia de $1,224 por ano na Amazon, onde é $700 a mais do que um usuário regular. As compras dos membros e a taxa de adesão constituem mais de um terço do lucro da Amazon EUA. E as associações tem projeção de crescimento de 150% , faturando 25 milhões de dólares em 2017.
Amazon abre loja dentro de marketplace do Alibaba para compradores chineses
Amazon Prime
Robbie Schwietzer, VP da Amazon Prime, é mais sincero que o seu patrão, ao explicar o verdadeiro propósito da Prime: “Uma vez que você se torna um membro da Prime, sua natureza humana toma conta de você. Você quer aproveitar seus $79 dólares o máximo possível“, ele diz.
“Você não só compra mais como também compra em um conjunto mais variado de categorias. Você descobre todas as seleções que temos, que de outra forma não teria pensado em buscar a Amazon para comprar isto.” E o que você comprar na Amazon, você não vai comprar com o seu revendedor local.
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Juntos, estes pilares irão mudar a expectativa dos consumidores no varejo. Bezos parece apreciar as mudanças que virão.
“No velho mundo, você poderia ganhar a vida com a esperança de que o seu cliente não soubesse se o seu preço era realmente competitivo. Isso é muito” – Bezos faz uma pausa por um segundo para buscar uma palavra menos agressiva – “é uma estratégia tênue no novo mundo. [Agora] você não pode convencer as pessoas que você tem o preço mais baixo; você atualmente tem que ter o preço mais baixo. Você não pode persuadir as pessoas que sua entrega é veloz, rápida; atualmente você tem que entregar o mais rápido possível!“
Com esse último desafio, ele solta uma risada estrondosa, jogando a cabeça para trás, tanto que é possível enxergar as manchas escuras de seus molares.
Ele realmente parece saber algo que nós não sabemos. Nós ainda estamos dormindo, ele diz? O despertador da Amazon saiu horas atrás. Se o resto do mundo do varejo acordou, isso ainda é outra questão.
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Amazon Phoenix – A Estrutura Logística da Amazon
Amazon Phoenix é o centro de atendimento, que possui mais de 300 mil metros quadrados e que produz em um ritmo constante e sincopado.
É onde estão as correias transportadoras, mecânicos, baque de caixas de metal batendo, sinal sonoro de empilhadeiras que se deslocam para lá e para cá e o zumbido de mais de 100 aparelhos de ar condicionado de tamanho industrial.
Este é o som da velocidade – uma representação sonora do que é preciso para atender milhões de clientes espalhados pelo globo.
Em centros como este, dos quais existem 89 no mundo (com mais para vir), a Amazon construiu a maquinaria complexa para se certificar de que um pedido será lançado em menos de 2,5 horas a partir do momento em que um cliente clica para fazer sua encomenda.
A partir desse clique, um conjunto de algoritmos calcula a localização do cliente, velocidade de navegação desejada e disponibilidade do produto, que, em seguida, despacha o pedido de compra de “pickers” ou catadores, que estão de plantão no centro de atendimento mais próximo.
O sistema direciona o novo pedido para o selecionador que está mais próximo ao chão para que o produto apareça com um sinal sonoro na mão do catador que está com uma arma de scanner na mão. Estes homens e mulheres percorrem o mar das prateleiras de produtos com carrinhos, guiados com ajuda da Amazon para a localização correta do produto nas prateleiras codificadas por cores.
O selecionador reúne o item e o coloca em uma caixa com outros pedidos de clientes. E a partir daí, amplia o item fora de uma correia transportadora para uma estação de “boxing” onde o computador irá instruir o trabalhador qual é o tamanho da caixa que ele deve utilizar para embalar os items comprados.
Após o empacotador completar a embalagem do pedido, a palavra SUCESSO aparece refletida em grandes letras verdes, na tela do computador mais próximo.
Em seguida, o pacote é colocado de volta em um transportador, que é o método mais rápido de entrega, calculado pela digitalização da caixa, onde o material transportado é expulso por uma calha de enrolamento diretamente para o veículo apropriado.
Como unificar uma loja digital e física
Se alguém pode projetar uma loja de tijolo e argamassa para o mundo do E-commerce, esse alguém deve ser a Nadia Shouraboura. Ela era a vice-presidente global de suprimento e tecnologia e criou a Hointer, uma loja automatizada em relação a softwares, algoritmos e maquinaria.
Ela chama isso de “mini-armazém” que une a gratificação instantânea do mundo digital com os benefícios da loja. “Em vestuário, isto será magnífico”, ela prevê. Funciona assim:
Passo 1- Busca
O cliente entra na loja de reposição, onde há apenas um de cada produto em vista. Ela utiliza o aplicativo da Hointer, aplica o scanner no código QR em seu par preferido de jeans e coloca o tamanho correspondente.
Passo 2- Entrega
Com 30 segundos de scanneamento do código, o par de jeans no tamanho escolhido viaja através de uma rampa e cai em seu provador. Ela pode digitalizar itens variados da maneira que preferir.
Passo 3- Refino
Dentro do provador, ela tenta entrar no jeans, mas verifica que são muito largos. Então ela joga os jeans embaixo para uma rampa e seleciona outro tamanho menor no app.
Passo 4- Compra
O jeans serviu! Ela paga em seu telefone ou paga com o cartão em um quiosque e sai da loja com sua compra. Sem vendedores interrompendo.
O Cálice Sagrado da Expedição
O processo é eficiente, mas ainda a tecnologia é menor do que poderia ser. Embora a Amazon tenha desembolsado $775 milhões de dólares no último ano para os robôs laranjas “Kiva”, ele diz que ainda está avaliando como implantar bots e eles estão longe de serem vistos aqui.
“O Atendimento da Amazon” ainda é um esforço muito humano – e da criatividade da empresa que prospera dentro dessa limitação.
Uma equipe do Centro Phoenix, está constantemente pensando em maneiras de afinar o tempo de processamento de 2,5 horas. Por exemplo, quando os produtos chegam de seus fornecedores para a Amazon e os 2 milhões de comerciantes terceiros que vendem seus produtos no site, os trabalhadores agora digitalizam eles dentro do inventário do sistema da Amazon (outra vez, com a arma de scanner na mão) em vez de inserir os detalhes manualmente.
Também, produtos que foram colocados em prateleiras e que de outra forma podem aparecer em uma forma aleatória — por exemplo, um único ursinho de pelúcia perto de um livro de biologia — porque isso reduz a distância potencial do trabalhador que deve passar por produtos populares que podem ser pedidos juntos.
Pequenos ajustes como estes têm um impacto: nos últimos dois anos, a Amazon reduziu o tempo necessário para mover um produto por trimestre.
Durante a temporada de férias do ano passado, a empresa processou 306 itens por segundo em todo o mundo.
Estes centros não são apenas um armazém eficiente, mas também estão muito próximos. Durante vários anos, Bezos derramou bilhões para construí-los em áreas cada vez mais próximas dos clientes.
O amarzém da Phoenix, um dos quarto da região, serve uma área metropolitana de cerca de 4 milhões: Robbinsville, New Jersey, ficam mais ou menos uma hora de 8 milhões de Nova-Iorquinos.
Patterson, California, fica uma hora e meia de 7 milhões de pessoas que moram perto de São Francisco. Três locais: Texas — Coppell, Haslet, e Schertz — servirão não só os 9 millhões de cidadãos de Dallas e San Antonio (área de metrô) mas também outras 17 milhões de pessoas ou clientes no estado (e possivelmente estados vizinhos também) que viverão só a poucas milhas dali.
“O que está acontecendo,” explica Bezos, “é que nós podemos ter inventário geográfico perto de grandes populações urbanas”.
Se nós pudermos ser inteligentes o suficiente – E quando eu digo isso – quero dizer que seria termos a tecnologia certa, o software certo, sistemas e ferramentas de aprendizagem, máquinas — para posicionar o estoque em lugares certos, com o tempo os itens nunca precisarão de um avião. O custo é mais baixo, queima menos combustível e a entrega é mais rápida.
O Cálice Sagrado da Expedição — mesmo dia de entrega — está tentadoramente ao seu alcance. A Amazon já oferece esse serviço em algumas cidades, o que chama de entrega “Local Express”, mas faz isso nacionalmente. E o elemento crucial deste plano ambicioso é revelado por algum sabichão do conglomerado de edifícios. É algo que só um contador pode perceber: a mudança astuta na estratégia fiscal.
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A Estratégia Fiscal
“É o novo mundo digital,” disse Bezos, “você não pode convencer as pessoas que você tem o preço mais baixo; atualmente você tem que ter o menor preço”.
Se você é um concorrente que sabe o que está ouvindo, você também percebe as mandíbulas de Bezos ao dizer a palavra taxas.
Durante anos, a Amazon evitou estabelecer o que é chamado de “imposto de nexus” – isto é, uma presença física ou grande o suficiente – em estados que poderiam forçá-lo a recolher o imposto sobre as vendas de seus clientes, algo que as lojas físicas conseguiram argumentar por um bom tempo até finalmente remover a vantagem injusta de preços da Amazon.
Os Estados que tentaram desafiar a Amazon, a empresa rapidamente retirou operações. O escrutínio se estendeu até a sua venda de produtos por outros comerciantes. “Nós tivemos que tomar muito cuidado, mesmo com os negócios de terceiros, para não incorrer em taxas fiscais-nexus”, lembra John Rossman, um executivo da Amazon e ex-diretor-gerente atual em Alvarez e Marsal, empresa de consultoria com sede em Seattle.
Mas a Amazon, desde então, mudou de idéia. Ela determinou que os benefícios de criar mais centros de atendimento – e toda a velocidade que seria fornecida – superariam o custo do imposto que seria incorrido. Por isso, começou a negociar com os estados seus incentivos fiscais.
A Carolina do Sul concordou em deixar a empresa sem recolher impostos sobre as vendas até 2016, em troca de trazer 2 mil empregos para o Estado. Na Califórnia, a Amazon deu um ano para começar a cobrança de impostos em troca da construção de três novos armazéns.
E no final de 2011, a Amazon ainda jogou seu apoio a um projeto de lei federal que obriga todos os varejistas online, com vendas de mais de US $ 1 milhão para cobrar os impostos em estados em que eles vendem a seus clientes. Em 2012, sozinha, a Amazon gastou $ 2,5 milhões com incitação, para as questões que incluíam o que é conhecido como a Lei de Equidade de Mercado – a mesma lei, essencialmente, ela já havia movido céus e terra para erradicar.
O projeto de lei recentemente foi enviada para o Senado dos Estados Unidos e aguarda aprovação na Câmara
“A percepção geral é de que empresas que pensam:
Oh, ótimo, finalmente, um campo de competição no varejo foi nivelado”, diz Rossman. “Mas outros varejistas vão se arrepender desse dia. Os Impostos sobre vendas foram uma das poucas coisas que impediram a Amazon da expansão até hoje. Agora é como sempre a Amazon quis ser, seja o que for que Amazon quiser fazer, eles vão fazê-lo.”
O Programa AmazonFresh
Há ainda uma outra arma ofensiva da Amazon, e está pronta para o lançamento. É o chamado AmazonFresh, um serviço de entrega de supermercado já está disponível há muito tempo, somente em Seattle.
O site tem uma seleção de 100 mil itens e do meu quarto de hotel em um sábado recente na cidade, às 11 horas, eu testei o serviço. Eu cliquei em chips, bananas, maçãs, iogurte e em uma garrafa de água – junto com um DVD do Silver Linings e um Moleskine.
Após o check-out e o pagamento da taxa de entrega de US$ 10, eu pedi para mais itens serem entregues durante as 19:00 ou 20:00. Às 19:15 uma mulher da AmazonFresh trouxe minhas mercadorias. Ela me ajudou a carregar minhas malas até o elevador e ao meu quarto de hotel, e tentou várias vezes recusar uma gorjeta de US$5.
Era simples, fácil – e para os concorrentes da Amazon, muito ameaçador.
Os robôs Kiva são fundamentais para que a Amazon veja o futuro das compras: o que você quiser, quando quiser, onde quiser, o mais rápido que você procurar.
O AmazonFresh deverá se expandir em breve para mais 20 mercados – incluindo alguns da América. Los Angeles tornou-se o segundo mercado da AmazonFresh, em junho e os clientes haviam oferecido algo que as pessoas em Seattle desejam assim como eu: uma versão gratuita Prime Fresh, a versão de atualização do Amazon Prime, que oferece frete grátis de produtos e frete grátis de mantimentos para encomendas superiores a US$ 35. Os assinantes pagam uma taxa anual de US$ 299.
Considerando-se que a entrega de supermercado de outra forma custa entre US$ 8 e US$ 10 cada tempo (dependendo do tamanho da encomenda), a assinatura inclui-se após cerca de 30 entregas – que as famílias ocupadas ultrapassarão rapidamente.
Depois me bombardeia com perguntas sobre como, exatamente, a entrega foi feita e ele finalmente fica em torno de abordar o objetivo da operação do serviço.
Nós não vamos investir em uma empresa ao menos que esta possa nos dizer porque eles não serão atropelados pela Amazon.
“Nós estávamos fazendo um trabalho muito eficiente com o nosso modelo de distribuição atual para uma grande variedade de coisas”, diz Bezos. “Fraldas? Tudo bem, não há problema. Mas há um monte de produtos que você não pode apenas colocar em uma caixa de papelão e colocar no navio. Isso não funciona para o leite, nem para o hambúrguer”.
Então, ele desenvolveu um serviço que iria melhorar essa necessidade -., não porque de repente ele queria se tornar sua mercearia de serviço completo, mas por conta de como muitas vezes as pessoas compram alimentos.
AmazonFresh é na verdade um Cavalo de Tróia, um serviço destinado a um propósito muito maior.
“Foi articulada [no inicio, em um discurso interno para Bezos] que isso iria funcionar com a implementação mais ampla do serviço de entrega no mesmo dia”, disse Tom Furphy, um ex-executivo da Amazon, que lançou AmazonFresh em 2007 e cuidou disso até 2009.
A criação de um serviço de entrega no mesmo dia coloca obstáculos logísticos e econômicos enormes. É o chamado problema da última milha – você pode enviar no valor de pacotes caminhões de um armazém com bastante facilidade, mas recebendo um pacote individual para traçar o seu caminho através de um único bairro e chegar à porta de um único consumidor não é fácil.
O volume de carga e freqüência de entrega devem compensar os custos de combustível e tempo, ou então esta última milha sai bastante cara. Assim, através da expansão de entrega de supermercado, a Amazon espera transformar clientes mensais em semanais –ou mesmo até três vezes por semana.
E isso, por sua vez, irá produzir o tipo de volume de encomendas que faz entrega no mesmo dia, vale a pena investir “Pense na sinergia entre Prime, entrega no mesmo dia, e Fresh“, diz Furphy. “Quando todas essas coisas começam a trabalhar em conjunto, pode ser uma coisa muito bonita.”
AmazonFresh é sem dúvida o último elo do grande plano de Bezos: fazer com que a Amazon seja um servidor dominante – e não apenas o vendedor – de toda a experiência de varejo.
A diferença é crucial. Vendedores de terceiros, varejistas grandes e pequenos, agora respondem por 40% das vendas de produtos da Amazon. A Amazon geralmente possui uma fatia de 20% de cada transação. Esses vendedores também são altamente incentivados a usar o “Atendimento pela Amazon” (conhecido como FBA).
Ao invés de enviar os seus próprios produtos após a venda feita no site da Amazon, esses varejistas deixam Amazon fazer o trabalho pesado, como por exemplo a colheita e embalagem em lugares como o do centro de Phoenix.
Para os vendedores, um acordo FBA concede-lhes o acesso a velocidades de navegação Prime, o que pode ajudá-los a conquistar novos clientes e pode permitir-lhes vender a preços ligeiramente superiores.
Para a Amazon, a FBA aumenta as vendas, lucros, e a probabilidade de que qualquer cliente pode encontrar qualquer item em seu site.
Agora você tem as lojas de tijolo e argamassa inteligentes dizendo: ‘Por que nossa experiência não é mais intuitiva, uma vez que está na web?’
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A Entrega no mesmo dia
Os caminhões da marca verde brilhante – com motoristas vestindo uniformes da marca – reforçam a personalização da marca Amazon, dando-lhe o mesmo tipo de familiaridade e confiança que alimentou a ascensão da UPS em 1930.
“Se você tem todos os tipos de operações à sua porta, as pessoas não irão gostar disso“, diz Yossi Sheffi, professor e diretor do Centro do MIT para Transporte e Logística. “É diferente com alguém em um Serviço Postal dos EUA ou FedEx uniforme. Essas marcas inspiram confiança.”
Como Amazon evolui para um serviço de entrega no mesmo dia, a sua frota de transporte ativo pode tornar-se ainda uma outra vantagem competitiva. Completando as suas relações de longo prazo com UPS e FedEx com seus próprios caminhões Fresh, a Amazon pode muito bem ser capaz de entregar mais rápido do que os varejistas que dependem totalmente dos serviços externos.
“Muito em breve, se você é um varejista com seu negócio online, você vai se deparar com uma escolha“, diz Brian Walker, um ex-analista da Forrester Research, que agora está com Hybris, fornecedora de plataformas de e-commerce.
“Você não vai ser capaz de igualar a Amazon, então você vai ter que considerar a parceria com eles e alavancar a sua rede”. “Essa mudança pode até mesmo transformar Amazon em um concorrente UPS e FedEx, esse duopólio de longa data de entrega no dia seguinte, dos EUA. Se a Amazon pode fazê-lo em escala suficiente, eles poderiam oferecer o transporte em um grande valor e ainda ganhar margem “, diz Walker.“…no clássico da moda Amazon, que poderia aproveitar a infra-estrutura que eles construíram para si mesmos, ter uma abordagem disruptiva para o preço, e executá-lo como um jogo de eficiência “.
A Amazon passou por isso antes. Suas Web Services começaram eficientes, confiáveis e com back-end para lidar com suas próprias operações web – depois tornou-se tão hábil que agora presta serviços digitais para uma enorme gama de clientes, incluindo Netflix e, supostamente, a Apple.
Não é impossível imaginar a Amazon fazendo o mesmo com o transporte.
No ano passado, a empresa reduziu os seus custos de transporte como uma porcentagem das vendas de 5,4% para 4,5%.
Como estão construindo mais centros de distribuição, instalando mais armários, e construindo sua frota, a Amazon provavelmente conduzirá aqueles que possuem mais eficiência com custo mais baixo.
‘Então a sua próxima missão são os serviços de frete?’
Quando eu perguntei, Bezo parou de sorrir. Ele afirma que a entrega no mesmo dia é muito cara fora de mercados urbanos e que só faz sentido a Amazon entregar produtos dentro do programa Fresh. Na China, ele explica, a Amazon não pode entregar produtos via mensageiros através de bicicletas.
“Mas em um país como os EUA,” ele disse, “nós temos o sistema de última milha sofisticado que faz mais sentido para a Amazon usar esse sistema para alcançar seus clientes de forma rápida e precisa.”
Quando eu perguntei se ele consideraria comprar, digamos, UPS, com seus 90 mil caminhões – ou ainda mais radicalmente, a compra do USPS, com seus 213 mil veículos rodando diariamente através de cidades e vilas da América – Bezos zomba.
Mas ele não vai exatamente dizer não.
O Game of Thrones do E-commerce: A concorrência
Rivais não estão à espera de uma resposta. EBay lançou eBay Now , um serviço de US$ 5, que utiliza seus próprios correios em Nova York, San Francisco e San Jose, para buscar produtos em lojas locais de varejo como Best Buy e Toys e entregá-los aos clientes dentro de uma hora.
O Google, plenamente consciente de que a quota de mercado da Amazon em pesquisa de produtos é substancial (agora 30% a 13% do Google), lançou um serviço piloto chamado Google Shopping Express, que tem parceria com empresas de courier.
Walmart – que tem arrancado todos os Kindles de suas lojas – começou a testar entrega no mesmo dia em cidades selecionadas durante a última temporada de férias, enviando artigos diretamente de suas lojas. (Joel Anderson, diretor-executivo da Walmart.com, até sugeriu pagar na loja os clientes para entregar as encomendas online para outros clientes no mesmo dia. Venha com um serrote, saia com um trabalho!)
Estes são o tipo de ideias que os varejistas – do comércio eletrônico e físico, grandes e pequenas – terão que considerar, observar como a Amazon expande.
Caras como Jeff Jordan, sócio da conhecida venture Andreessen Horowitz, afirma isto. Sua empresa acompanha e investe em empresas e consumidores diretos.
“Não vamos investir em uma empresa“, diz ele, “ao menos que eles possam nos dizer por que eles não vão ser atropelados pela Amazon.”
Dado o crescimento impressionante da Amazon, e as formas aparentemente infinitas ele desafiou os críticos, Bezos pode ter provado a si mesmo ser o melhor CEO do mundo em tomar a visão de longo prazo. Mas ele não gosta de falar sobre isso.
“Você trouxe a bola de cristal? Deixei a minha em casa hoje“, ele brinca. Ele, no entanto, quer discutir o que o futuro pode trazer para seus clientes. Na verdade, ele gosta de falar sobre o seu cliente tanto que a palavra pode parecer um tique de conversação, ele usou 40 vezes, pelas minhas contas, em apenas uma entrevista.
“É impossível imaginar que daqui a 10 anos, eu poderia entrevistar um cliente Amazon e ele me dizer: ‘Sim, eu realmente amo a Amazon. Eu só queria que os seus preços fossem um pouco mais alto‘”, diz ele. “Ou,”. Eu só queria que você entregasse um pouco mais devagar.”
No mundo de Bezos, o objetivo da próxima década é muito parecido com dois objetivos do passado:
Seja barato. Seja rápido. É assim que se ganha.
Não há naturalmente, nenhuma garantia de que Bezos simplesmente irá ganhar, ganhar e ganhar. A gigante Amazon recebe o maior o número e variedade de stakeholders necessários para fazer a máquina. Muitos parecem estar ficando cada vez mais frustrados.
Considere vendedores terceirizados da Amazon – esse grupo que compõem 40% das vendas de produtos da empresa. No início deste ano, a Amazon publicou uma série de aumentos de taxas para o uso de seus serviços de atendimento, que vão desde um preço tão baixo quanto 5 centavos por pequenas unidades tanto quanto $100 para os itens mais pesados ou desajeitados (como um quadro, por exemplo).
Muitos vendedores levaram a Amazon para fóruns para reclamar, e outros ameaçaram de deixar a Amazon e migrar para o eBay, o que deixaria seus vendedores mais satisfeitos. “Eu acho que a Amazon é um mal necessário“, afirma Louisa Eyler, distribuidora para o Lock Laces, um produto que é um cadarço que vende 3 mil unidades por semana na Amazon.
Depois do aumento dos preços, Eyler diz que seus honorários totais para o item de $ 7,99 passou de 2,37 dólares para 3,62 dólares.
No auge do conflito, em 17 de junho de 1300 trabalhadores abandonaram o trabalho. (Ele é um dos walk-offs Amazon, a maior em seu maior mercado estrangeiro, e pode resultar em atrasos na entrega).
Enquanto isso, os trabalhadores da Amazon EUA entraram com uma ação alegando que eles foram submetidos a controles de segurança excessivos – para procurar itens roubados – nos armazéns. A ação alega que a espera pode durar até 25 minutos, um inconveniente que a Amazon nunca sujeitaria seus clientes.
“Isso significa que há um processo quebrado em algum lugar“, diz Annette Gleneicki, um executivo da Confirmit, uma empresa de software que ajuda as empresas a captar clientes de nossos funcionários. “[Bezos] inspira claramente a paixão em seus funcionários, mas isso é sustentado por muito tempo.”
A empresa pode estar vulnerável em outras frentes também. Alvo e Walgreens tem “geo-forças” em suas lojas através de seus aplicativos móveis podem orientar os clientes diretamente para compra dos produtos que desejam.
Walmart e Macy começaram a fazer suas lojas tanto como um lugar para fazer compras como um armazém de enviar produtos. (A estratégia parece estar dando resultado para Macy, que divulgou recentemente um salto no lucro do primeiro trimestre e agora está cumprindo 10% de suas compras online de suas lojas.)
Eles estão provando que o varejo não vai embora – ele vai aprender e se adaptar. “Agora você tem lojas de tijolo e argamassa inteligentes, dizendo: Por que nossa experiência não é mais intuitiva, como é na web?” diz Doug Stephens, autor de The Retail Revival: Re-Imagining Business for the New Age of Consumerism.
“Devemos saber que um consumidor quer quando está caminhando, e o que eles compraram antes, da mesma forma que funciona o mecanismo de recomendação da Amazon.”
Bezos não vai admitir qualquer preocupação com isto. Enquanto os lucros da Amazon continuarem a perplexar observadores (a empresa arrecadou apenas US$ 82 milhões em no primeiro trimestre de 2013), as três armas primárias em sua aquisição de varejo – centros de atendimento, Amazon Prime, e agora AmazonFresh – estão chegando à maturidade.
Se no ano seguinte ele não nos diz nada sobre o futuro da Amazon, deverá revelar se sua decisão para arar bilhões de volta para essas operações.
Dará à empresa uma vantagem de serviços end-to-end que pode ser quase impossível para os seus concorrentes superarem.
O Sol parece ser a criação de um grande dia de Bezos. Antes de nos separamos em Seattle, eu lhe pergunto o que podemos esperar para ver no Day Two.
“Day Two será quando a taxa de variação diminuir“, ele responde. “Mas ainda há tanta coisa que você pode fazer com a tecnologia para melhorar a experiência do cliente. E esse é o sentido em que eu acredito que ainda é o Day One, e que estamos no início do dia. Se acontece qualquer coisa, a taxa de mudança está se acelerando.”
Claro que, Bezos é o próprio acelerador.